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html模版 薦讀薦讀|五問五答搞懂“新零售”零售老板內參APP???2017-07-03???深度報道?新零售是趨勢，帶動產業鏈革新浪潮，新零售的模式難以一蹴而就。就媒體的熱度而言，2017堪稱是“新零售”元年：一邊，新場景、新物種、新生態層出不窮；一邊，老品牌、老店、行業大佬的倒閉潮也愈演愈烈。這樣一個傳統的行業，為什麼今年開始“不破不立”瞭？
我們花瞭近半年時間，試圖從零售市場的參與各方入手，揭開“新”字的內涵。隨著研究的一步步推進，我們越來越發現這一場熱鬧背後，牽涉著從需求端、零售終端、渠道端到生產端的整個供應鏈，絕非一招半式、一時半會就能完成轉型的。
我們的市場調研顯示，各界對於“新零售”的看法也始終褒貶不一：有認為“新零售”是個偽命題的；有認為“新零售”已經探索出成功模式的……
一、“新零售”是個偽命題嗎？新瓶裝舊酒的真實感從何而來？一句話回答：“新零售”是個趨勢，將帶動一場全產業鏈革新浪潮。
作為投資方，最怕遇到人造的風口——如果收益主要來自資金的擊鼓傳花，而不是項目公司本身的盈利能力的逐漸強大，那麼財務投資的系統性風險就無法掌控。因此，關於一個行業的投資，首先的問題就是：新零售的需求真實存在嗎？我們的研究結論是：YES。
首先，因為在消費者主權時代，用戶需求真實存在，“新零售”源於用戶端“心零售”的需求升級——這個升級是個趨勢，就像一旦給瞭人掃碼支付的選擇，現金支付的凋敝就是個趨勢——ONLY A MATTER OF TIME。
一方面，在消費升級的大背景下，中產階級群體日益壯大，品質生活成為更多人的主要生活方式；另一方面，年輕的90後、00後，正逐漸成長為消費主力，這一用戶群的精神消費需求旺盛，對基本商品的需求更多演變為對健康、娛樂、社交、品質生活等生活方案的需求，並表現出需求小眾化、細分化的消費特征。
因此，標準化大生產已經無法有效滿足新一代消費者，傳統零售隻有從“商品思維”轉換到“用戶思維”，以顧客需求為導向，準確定位目標消費者，加強精準營銷、註重服務體驗，才能重新滿足廣大消費者的期望。
其次，在互聯網企業的突破帶動下，全行業的革新意識已被喚醒。隨著超級物種、無人售貨店、人工智能等黑科技的不斷湧現，在互聯網企業的先鋒引導下，整個零售行業可謂一石激起千層浪，技術的顛覆作用已轉變為全行業創新發展的推動力。一些企業已率先采用數字技術並打造跨行業的生態系統，以期營造更廣泛的用戶體驗，吸引消費者參與到品牌交流、決策制定、場景創造的全過程中。
以快消品為例，當前已進入品牌爆炸時代，每天都要誕生一些新品牌。並且，這些商品的功能劃分不斷延伸出眾多的細分小類，以往大、中、小三級分類即可以描述清楚的商品分類，目前需要五級甚至更多層級的分類才能描述完整。
再如，蟄伏數年的傳統經銷商，針對終端小店零散化需求增長的新特點，轉變以往按整體出貨的經銷模式，主動拆零銷售，並以此加強信息化管理建設，利用生態的強大力量謀求業務轉型，取得瞭久違的營收回暖。
又如，物流智能化的變革也呈現加速狀態，各大物流公司紛紛研發自動分揀系統，推進快遞信息體統的智能化應用。一時間，“賦能”成瞭行業上上下下、大大小小的參與者最想聽的道、念的經。
最後，逆流者，往往意味著淘汰。零售行業是一個傳統的產業鏈條，痛點就是層層的成本推高，信息不對稱、供給一方獨大等等。1995年，第一輪的商場倒閉潮開始瞭，傳統供應鏈的痛點就已經浮出水面，但當時隻是冰山一角。20多年過去瞭，行業的上中下遊都浸泡在B2B的既有秩序中經歷著這樣那樣的創新、失敗、再突破、求變。
在行業變革的大潮中，選擇觀望、選擇守舊者，往往隻能接受被淘汰的結局。2016，大批百貨商場、超市賣場、品牌專賣店迎來瞭“關店潮”，就是個很好的寫照。全行業開始接受“優勝劣汰”、沒有可守的護城河的生存局面。
虛擬經濟模式和技術手段能夠直擊痛點，提供解決方案。2017年6月，飲品界老大娃哈哈和深藍科技簽訂10年百萬臺無人店協議的勁爆新聞是一個很能說明問題的好例子。
二、新零售探索出成功的模式瞭嗎？一句話回答：“新零售”事關全局、牽動著全產業鏈，難以一蹴而就。當前尚處於“窮則思變”階段，距離“走通”還很遠。
投資人經常會反思，這個模式對嗎？那個模式錯嗎？新零售的爭議很多源於對某模式成不成立的探討。例如：節省成本的模式行不通、增量的邏輯才成立，等等，不一而足。現階段，新零售的投資到瞭煮酒論英雄的階段瞭嗎？
我們的觀察是，盡管“新零售”是大勢所趨，但這一場變革牽涉著從需求、銷售、渠道到生產的整個供應鏈，局部的一些突破很難在短期內徹底改變原有的產業運行模式。
渠道端，作為中間環節，註定是變革的先發者。一是由於作為供應鏈的中介端，其對人、貨、場都不占有絕對掌控權，需要通過創新、利用數字技術，使自身業務與更廣泛的節點相融合；二是其以萬物互聯為起點，以自動服務為目標，有助於消除信息、交易、資金的屏障，從而贏得更多的用戶和合作夥伴；三是這些企業自帶互聯網基因，與生俱來用戶至上的思維，註重系統改造的效率。但是，目前無論阿裡、京東，還是眾多B2B平臺，都還處於摸索、試錯、調整的過程中，談不上孰優孰劣，未來用戶如何選擇也尚待考查。
生產制造端、零售端、物流及支付等供應鏈相關環節亦是如此。以生產商而言，與消費者之間橫亙著錯綜復雜的批發商、零售商，信號在層層傳遞中不斷被扭曲和衰減。無論是發現和確認消費者的個性化需求、與消費者在定制過程中展開持續互動，還是實現成本、質量和速度之間的平衡，都不是一朝半夕能夠解決的。而消費者限於專業知識的缺乏，以及與企業互動渠道的不通暢，同樣難以參與到信息互動中來。
目前更多看到的是，各個參與者基於自身優勢或痛點而進行的階段性戰略選擇。“新零售”還遠未探索出成熟的轉型模式。如果按下圖的發展趨勢來看，目前還處於階段一到階段二的過渡階段。未來的路，任重而道遠。
三、“新零售”到底新在哪裡？一句話回答：“新零售”，是一場重塑現實供需的產業變革。既要著眼於自身節點的經營思維變革和效率提升，更要放眼於整個供應鏈的優化提升。
投資在傳統行業鏈重構的過程中，最大的風險是猶豫不前，把真金看成朽木，最大的機會來自精準打擊“新”的價值點。
一年多來，通過媒體，大傢已經看到業內大咖們對“新零售”的定義從O2O，發展到O×O，再到OO…目前也難有一個清晰完整的表述。如果說3年前，通過地毯式開發APP、砸錢燒流量等嘗試算作O2O探索上半場的話，那麼目前可以說進入瞭線上線下融合的下半場。時間讓首批互聯網背景的創業人士多數如今面對著花錢買吆喝、叫好不叫座的尷尬局面。
是生意就得掙錢，也難怪身處制造端、銷售端的行業內部人士的圍觀、質疑與反思。大傢越來越意識到，“新零售”堪稱是一場重塑現實供需的產業變革。供應鏈上的各個參與主體，既要著眼於自身節點的經營思維變革和效率提升，更要放眼於全局的優化提升。每一個節點的轉型，都將對整個供應鏈產生蝴蝶效應和共振效應。
具體而言，用戶群體及其需求是一切的出發點，用戶期待原有商品的升級，註重服務、追求極致、口碑、快的體驗，需要得到精神端的滿足與共鳴；商戶端在優化場景、創造場景、匹配用戶方面的任務艱巨，要實現從選址，到選貨，再到選人的深化突破；渠道端作為物流、信息流、資金流的中介平臺，要發揮“以我互聯”的牽一發而動全身的作用，系統化提升整個供應鏈；品牌商作為供給側，要破除工業思維定勢，多維賦能，加快數字化轉型。
四、補貼模式能走多遠？一句話回答：隻有真實改善供應鏈效率的投入，才能走得更遠。
談到線上線下融合，第一反應往往就是燒錢。補貼似乎成瞭萬能藥，去庫存、推新品、拓展新客戶、黏住老客戶，都不約而同想借助資本的力量。我們看到瞭消費淡季廠商自啟補貼，看到瞭B2B渠道平臺不斷融資擴地盤，看到瞭零售終端補貼常態化……然而，但凡想借助資本的力量，也往往容易被財務投資者束縛。
投資回報、退出機制是繞不過的兩大關鍵問題。況且，零售作為一個傳統行業，產業鏈的各類參與者已經形成成熟的上中下遊關系，從生產到消費也涉及到方方面面的力量，如果沒有對行業的深入認識、不懂原有利益分配機制、一心要打破既有秩序、卻無力建立新的循環的砸錢，很難實現行業的整體轉型——零售不是一個新鮮的需求，供應鏈條之長使得它不是一個能砸出來的行業。
砸錢可能創造短期的需求，但各個環節的供給、成本和質量控制，這門生意光靠錢無法創造持續盈利。周圍看看，對於一個項目或者財務投資而言而言，燒錢導致的估值之殤是個沉重的話題。
有意思的是，相比於上半場資本集中於買流量和開發系統來說，目前的投向還是發生瞭很明顯的變化。機器視覺、生物識別、智能分揀、冷鏈物流、智能零售終端網絡等，紛紛引入瞭各路資本。可見得，買方對“新零售”的投資有瞭更多獨立的思考，希望挖掘到新的利益點——不再僅僅從線下到線上、或從線上到線下簡單地復制渠道，而追求效率的真實提升。
不再僅僅依靠價格惡戰短期圈地，而重在新用戶新需求新產品的有效開拓；放棄三天一小變、五天一大變的補丁式的單元模塊加載，而放眼於整個供應鏈信息管理的系統開發。隻有切實解決瞭這些問題，補貼模式才會走得更遠——生意不是慈善，羊毛出在豬身上的事情堅持不瞭太久。
五、新零售的投資機會何在？一句話回答：著眼於整體供應鏈，提供能夠直擊痛點的解決方案就有投資的價值、發揮網絡經濟模式下“重效率、重信息流、重客戶需求和體驗等”的執行力。
這場新零售的變革不是空穴來風。行業的裂變和重構還在路上，不完善、糾錯、小目標達成的興奮和進三差一的挫敗感會持續存在。資金方的投入以資金註入宣告開始，風險和機會並行不悖——然而，對於風險投資而言，這就是正道。
我們認為，全行業正處於重構的初期，認準價值點的嘗試和創新都有機會，但偏離行業現金流場景太遠的項目往往會因為短期糾偏的陣痛被甩下車，因此相對風險較高。
我們看好能提升交易和服務效率的B2B平臺。傳統線下層層剝削的分銷模式，其看得見的價值點在於對傳統多層經銷售規模不經濟的改變。現有的銷售體系，不僅大幅推高瞭經銷成本；而且表面上庫存的轉移並不能真實有效消化庫存；同時冗長的渠道層級也使品牌商遠離消費者，無法及時掌握真實需求的變化，導致貨不對路。
B2B平臺作為新零售的先鋒者，通過信息和技術升級帶動供應鏈效率的整體提升，為傳統分銷模式帶來變革，其核心價值有兩點：一是為供貨商放大交易，一是為零售終端做好服務。
一端通過系統、場景和線上渠道，利用極大豐富且優質低廉的產品，來幫助以小店為代表的零售終端擴大售賣范圍、提高復購率、翻臺率、外帶率，也就是提升坪效，實現零售終端成本降低，收入增加，同時要從產品服務升級為門店服務，幫助門店升級服務及運營形象；
另一端集中零售終端的采購需求，通過大批量、多批次的集中采購，降低中間環節成本、減少商品在庫時間、提高商品交易效率、增加資金周轉次數，提高供應鏈精益性。
我們看好身處場景改善最前線的便利店。作為整個線下渠道中增速最快的領域，中國連鎖品牌化便利店的數量在2016年接近10萬傢，銷售額達1300億，近十年來行業年復合增速已達14%左右。便利店最核心的價值是方便、快捷、消費隨機，由於其解決的是消費者的及時性需求，因此受電商或其他線下渠道的沖擊不大。
面對“新零售”的需求升級，便利店如果能通過系統替代人工、大數據+算法，把“對客戶的認識”這一最大難點攻克，挖掘目標實際消費需求；如果能發揮身處場景營銷最前沿的優勢，以場景設計和服務升級激發消費需求，提高客單價、改善毛利；如果能拓展功能定位，在前置倉、包裹寄存、資金流信息流入口等方面加強佈局的話，既可以提升自身的運營效率，也能在整個零售生態圈中占據更重要的地位。
當然，便利店隻有達到一定規模才能盈利，所謂的“7-Eleven，7年虧損7億，第11年才會賺錢”，就是這個道理。因此，分散的店面管理也是挑戰。信息化、系統化是規模化的必經之路，隻有重視數據，才能實現海量商品信息與海量顧客需求的匹配；也隻有加強信息管理，才能有效及時地掌握幾百傢店面的銷售情況、貨品情況和客流，提高運營效率。
我們看好引導消費新需求的創新型品牌商。據尼爾森監測數據顯示，我國快消品中的突破性新品，銷售額增速高於快消品整體凈增長的20%，均價也普遍高於常規品種，比例更是達到89%。足見，在個性化、內容化消費成為標配的“新零售”時代，創新正成為拉動供給側增長的主要驅動力。
隨著用戶需求的碎片化、個性化、小眾化，能主動獲取並響應用戶需求信息，在產品功能細分、產品快速研發、生產數字化、制造物聯網化、服務全程化等環節全方位謀求創新的生產商，必將有效贏得市場。
來源：億歐網 作者：錢研究
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6+10支付寶掃一掃參與討論提交評論登錄後參與討論相關文章終於知道馬雲提新零售原因，怕輸給王健林？
文/零售老板內參
新零售機會：什麼才是攻占消費者心智的正確姿勢？
文/零售老板內參APP
大零售與新零售究竟有什麼不同？
文/零售老板內參
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最後，逆流者，往往意味著淘汰。零售行業是一個傳統的產業鏈條，痛點就是層層的成本推高，信息不對稱、供給一方獨大等等。1995年，第一輪的商場倒閉潮開始瞭，傳統供應鏈的痛點就已經浮出水面，但當時隻是冰山一角。20多年過去瞭，行業的上中下遊都浸泡在B2B的既有秩序中經歷著這樣那樣的創新、失敗、再突破、求變。
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二、新零售探索出成功的模式瞭嗎？一句話回答：“新零售”事關全局、牽動著全產業鏈，難以一蹴而就。當前尚處於“窮則思變”階段，距離“走通”還很遠。
投資人經常會反思，這個模式對嗎？那個模式錯嗎？新零售的爭議很多源於對某模式成不成立的探討。例如：節省成本的模式行不通、增量的邏輯才成立，等等，不一而足。現階段，新零售的投資到瞭煮酒論英雄的階段瞭嗎？
我們的觀察是，盡管“新零售”是大勢所趨，但這一場變革牽涉著從需求、銷售、渠道到生產的整個供應鏈，局部的一些突破很難在短期內徹底改變原有的產業運行模式。
渠道端，作為中間環節，註定是變革的先發者。一是由於作為供應鏈的中介端，其對人、貨、場都不占有絕對掌控權，需要通過創新、利用數字技術，使自身業務與更廣泛的節點相融合；二是其以萬物互聯為起點，以自動服務為目標，有助於消除信息、交易、資金的屏障，從而贏得更多的用戶和合作夥伴；三是這些企業自帶互聯網基因，與生俱來用戶至上的思維，註重系統改造的效率。但是，目前無論阿裡、京東，還是眾多B2B平臺，都還處於摸索、試錯、調整的過程中，談不上孰優孰劣，未來用戶如何選擇也尚待考查。
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目前更多看到的是，各個參與者基於自身優勢或痛點而進行的階段性戰略選擇。“新零售”還遠未探索出成熟的轉型模式。如果按下圖的發展趨勢來看，目前還處於階段一到階段二的過渡階段。未來的路，任重而道遠。
三、“新零售”到底新在哪裡？一句話回答：“新零售”，是一場重塑現實供需的產業變革。既要著眼於自身節點的經營思維變革和效率提升，更要放眼於整個供應鏈的優化提升。
投資在傳統行業鏈重構的過程中，最大的風險是猶豫不前，把真金看成朽木，最大的機會來自精準打擊“新”的價值點。
一年多來，通過媒體，大傢已經看到業內大咖們對“新零售”的定義從O2O，發展到O×O，再到OO…目前也難有一個清晰完整的表述。如果說3年前，通過地毯式開發APP、砸錢燒流量等嘗試算作O2O探索上半場的話，那麼目前可以說進入瞭線上線下融合的下半場。時間讓首批互聯網背景的創業人士多數如今面對著花錢買吆喝、叫好不叫座的尷尬局面。
是生意就得掙錢，也難怪身處制造端、銷售端的行業內部人士的圍觀、質疑與反思。大傢越來越意識到，“新零售”堪稱是一場重塑現實供需的產業變革。供應鏈上的各個參與主體，既要著眼於自身節點的經營思維變革和效率提升，更要放眼於全局的優化提升。每一個節點的轉型，都將對整個供應鏈產生蝴蝶效應和共振效應。
具體而言，用戶群體及其需求是一切的出發點，用戶期待原有商品的升級，註重服務、追求極致、口碑、快的體驗，需要得到精神端的滿足與共鳴；商戶端在優化場景、創造場景、匹配用戶方面的任務艱巨，要實現從選址，到選貨，再到選人的深化突破；渠道端作為物流、信息流、資金流的中介平臺，要發揮“以我互聯”的牽一發而動全身的作用，系統化提升整個供應鏈；品牌商作為供給側，要破除工業思維定勢，多維賦能，加快數字化轉型。
四、補貼模式能走多遠？一句話回答：隻有真實改善供應鏈效率的投入，才能走得更遠。
談到線上線下融合，第一反應往往就是燒錢。補貼似乎成瞭萬能藥，去庫存、推新品、拓展新客戶、黏住老客戶，都不約而同想借助資本的力量。我們看到瞭消費淡季廠商自啟補貼，看到瞭B2B渠道平臺不斷融資擴地盤，看到瞭零售終端補貼常態化……然而，但凡想借助資本的力量，也往往容易被財務投資者束縛。
投資回報、退出機制是繞不過的兩大關鍵問題。況且，零售作為一個傳統行業，產業鏈的各類參與者已經形成成熟的上中下遊關系，從生產到消費也涉及到方方面面的力量，如果沒有對行業的深入認識、不懂原有利益分配機制、一心要打破既有秩序、卻無力建立新的循環的砸錢，很難實現行業的整體轉型——零售不是一個新鮮的需求，供應鏈條之長使得它不是一個能砸出來的行業。
砸錢可能創造短期的需求，但各個環節的供給、成本和質量控制，這門生意光靠錢無法創造持續盈利。周圍看看，對於一個項目或者財務投資而言而言，燒錢導致的估值之殤是個沉重的話題。
有意思的是，相比於上半場資本集中於買流量和開發系統來說，目前的投向還是發生瞭很明顯的變化。機器視覺、生物識別、智能分揀、冷鏈物流、智能零售終端網絡等，紛紛引入瞭各路資本。可見得，買方對“新零售”的投資有瞭更多獨立的思考，希望挖掘到新的利益點——不再僅僅從線下到線上、或從線上到線下簡單地復制渠道，而追求效率的真實提升。
不再僅僅依靠價格惡戰短期圈地，而重在新用戶新需求新產品的有效開拓；放棄三天一小變、五天一大變的補丁式的單元模塊加載，而放眼於整個供應鏈信息管理的系統開發。隻有切實解決瞭這些問題，補貼模式才會走得更遠——生意不是慈善，羊毛出在豬身上的事情堅持不瞭太久。
五、新零售的投資機會何在？一句話回答：著眼於整體供應鏈，提供能夠直擊痛點的解決方案就有投資的價值、發揮網絡經濟模式下“重效率、重信息流、重客戶需求和體驗等”的執行力。
這場新零售的變革不是空穴來風。行業的裂變和重構還在路上，不完善、糾錯、小目標達成的興奮和進三差一的挫敗感會持續存在。資金方的投入以資金註入宣告開始，風險和機會並行不悖——然而，對於風險投資而言，這就是正道。
我們認為，全行業正處於重構的初期，認準價值點的嘗試和創新都有機會，但偏離行業現金流場景太遠的項目往往會因為短期糾偏的陣痛被甩下車，因此相對風險較高。
我們看好能提升交易和服務效率的B2B平臺。傳統線下層層剝削的分銷模式，其看得見的價值點在於對傳統多層經銷售規模不經濟的改變。現有的銷售體系，不僅大幅推高瞭經銷成本；而且表面上庫存的轉移並不能真實有效消化庫存；同時冗長的渠道層級也使品牌商遠離消費者，無法及時掌握真實需求的變化，導致貨不對路。
B2B平臺作為新零售的先鋒者，通過信息和技術升級帶動供應鏈效率的整體提升，為傳統分銷模式帶來變革，其核心價值有兩點：一是為供貨商放大交易，一是為零售終端做好服務。
一端通過系統、場景和線上渠道，利用極大豐富且優質低廉的產品，來幫助以小店為代表的零售終端擴大售賣范圍、提高復購率、翻臺率、外帶率，也就是提升坪效，實現零售終端成本降低，收入增加，同時要從產品服務升級為門店服務，幫助門店升級服務及運營形象；
另一端集中零售終端的采購需求，通過大批量、多批次的集中采購，降低中間環節成本、減少商品在庫時間、提高商品交易效率、增加資金周轉次數，提高供應鏈精益性。
我們看好身處場景改善最前線的便利店。作為整個線下渠道中增速最快的領域，中國連鎖品牌化便利店的數量在2016年接近10萬傢，銷售額達1300億，近十年來行業年復合增速已達14%左右。便利店最核心的價值是方便、快捷、消費隨機，由於其解決的是消費者的及時性需求，因此受電商或其他線下渠道的沖擊不大。
面對“新零售”的需求升級，便利店如果能通過系統替代人工、大數據+算法，把“對客戶的認識”這一最大難點攻克，挖掘目標實際消費需求；如果能發揮身處場景營銷最前沿的優勢，以場景設計和服務升級激發消費需求，提高客單價、改善毛利；如果能拓展功能定位，在前置倉、包裹寄存、資金流信息流入口等方面加強佈局的話，既可以提升自身的運營效率，也能在整個零售生態圈中占據更重要的地位。
當然，便利店隻有達到一定規模才能盈利，所謂的“7-Eleven，7年虧損7億，第11年才會賺錢”，就是這個道理。因此，分散的店面管理也是挑戰。信息化、系統化是規模化的必經之路，隻有重視數據，才能實現海量商品信息與海量顧客需求的匹配；也隻有加強信息管理，才能有效及時地掌握幾百傢店面的銷售情況、貨品情況和客流，提高運營效率。
我們看好引導消費新需求的創新型品牌商。據尼爾森監測數據顯示，我國快消品中的突破性新品，銷售額增速高於快消品整體凈增長的20%，均價也普遍高於常規品種，比例更是達到89%。足見，在個性化、內容化消費成為標配的“新零售”時代，創新正成為拉動供給側增長的主要驅動力。
隨著用戶需求的碎片化、個性化、小眾化，能主動獲取並響應用戶需求信息，在產品功能細分、產品快速研發、生產數字化、制造物聯網化、服務全程化等環節全方位謀求創新的生產商，必將有效贏得市場。
來源：億歐網 作者：錢研究
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